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互联网+时代, 照明灯 饰中小企业营销战略战术破局

2015-11-2 13:24:14 点击:
随着互联网+的大势来袭,近几年 灯饰照明行业中小企业在营销战略与战术上,可以归 纳为以下五个主要是方面的问题(由于是 站在行业的高度阐述这些问题,所以,不是所 有的企业都具备这些问题,只是说,这些问 题在照明灯饰行业比较有代表性):

一、外向型经济背景下,出口型 导向企业的转型危机

外需下降,企业面 临着订单减少的压力,同时客 户对于供货价格和付款周期更加敏感;

国内营 销成本的不断增加,把有限 的利润空间压缩到微利甚至负利的程度。自然给 企业带来了较大的生存危机;

出口型 导向的企业天然的基因——观念及体制,限制了 企业的转型与升级。由于国 内国外不同的营销模式下的观念障碍、体制障碍,使得多 数初试锋芒的外向型企业铩羽而归。

 

二、生产制造型企业“高能耗、高污染、低工资、低保障”的缺陷 无法适应以人为本的市场环境

中国经 济多年快速发展,企业面 临人力资源结构性短缺和成本上升双重压力;

87后,90后独生子女的就业,人力资 源成本短期内上升的比较大;

照明灯 饰的低进入门槛,使得一 些企业偷工减料与压低人工成本,来维护市场的短期“竞争力”。

 

三、研发投 入与产品创新不足

传统产业的传统企业,更大程 度上延续低成本优势,缺乏自 主的原创研发能力;

单纯的 价格战导致一些企业几乎是无底线竞争;

照明灯饰的营商环境,缺乏保 护知识产权的观念与机制;

这就造 成整个行业都在相互抄袭与模仿中不断徘徊。照明灯饰,很多企 业都是模仿甚至抄袭品牌灯饰的产品设计;

智能化 产品远远落后于其他行业。

 

四、经营观 念的落伍与陈旧

同行间 的相互学习与交流比较少;

一些企 业还是延续若干年前的营销方式。缺乏对 营销模式的创新、突围思考和行动力;

机制陈旧:还在延 续原有管理方式。但是互 联网高速发展的今天,传统的 体制却成了可持续发展的障碍。基于互 联网思维的体制,鼓励的 是创新与个性化;

营销外脑缺位:中国营销策划、咨询、广告、公关公司林立,营销界 自称是点子大王、策划大 师的人比比皆是,但是这 些策划大师究竟能为企业的营销带来什么样的效果却很难界定。其实企 业究竟需要什么样的营销“外脑”,如何跟这些“外脑”配合,很多企业却并不明白。

 

五、互联网+时代,营销模式的创新问题

照明灯 饰的互联网传播与推广还落后于时代;

照明灯 饰的互联网销售与渠道落后于时代;

借助互联网+的供应 链解决方案还处于初步尝试阶段,远落后 于建材家居尤其是定制家居行业;

缺乏泛 家居建材领域同行的资源整合能力;

以人为 本的顶层设计缺乏胆识:比如股权激励、营销激励、创新激励、合伙人制度等。

 

从理念到模式:照明灯 饰企业营销战略战术突围


上面我 们已经提到了照明灯饰行业比较有代表性的五个方面的问题。那么如何破局,请看我 们的破局战略之一:从理念到模式。

一、照明灯 饰老板经营理念的更新与升级。
灯饰照 明行业的老板们,并不缺乏创新的精神,但是缺乏创新的动力。之所以如此,抛开客观环境的原因,还是自 身小富即安的守成思想作宠。
理念的更新与升级,就要求 老板们要有很强的学习能力。灯饰照 明行业的老板们出于天生的商业头脑与嗅觉,顺势而为,捞得了 自己人生当中的第一桶金,但是,企业的 做大做强并不是靠老板一人之力的天赋与直觉,而是必 须靠自己持之以恒的学习能力与创新能力。只有这样,才能保 障老板经营理念的合乎时宜、与时俱进。

二、摒弃家族化,以“天下之才”取“天下之财”。变“人治”为“法冶”,变“家庭式管理”为“人才化管理”。
中小民营企业要发展,需要一 个稳定可靠并且忠诚的核心管理团队。对于这 个团队成员要充分体现出他们自身的价值。每个人 有每个人不同的需求,企业家 必须研究团队成员的需求,正确引导、满足,才即能网络住人才,又能留得住人才,企业才 能形成一个完整的管理转型和企业发展的团队。而不是唯亲是用,安排自 己的七大姑八大姨来主导自己的企业。

三、从低端到高端,从贴牌到品牌的升级。
为了提 高产品利润率和增强产业话语权,企业可 以从低附加值产品与服务向高附加值的产品与服务、从产业 链低端向产业链高端升级。而传统的贴牌型企业,如果不 具备规模优势或者核心技术优势,其抗风 险能力其实是比较低的。
此话说易行难。如何从低端到高端,从贴牌到品牌呢?这不是 一两句所能讲的清清楚楚的。从低端到高端,从贴牌到品牌,需要企 业有清晰的市场定位、明确的商业模式、一以贯之的执行力。

四、寻找属 于自己的商业模式。
在同质 化竞争的商业环境下,企业需 要创立自己独特的品牌和商业模式。企业可 以通过整合分析经营过程中的内外各要素、各环节,找到某 一技术上的突破,或某一 个环节上的改进,或是对 原有模式的重组、创新,以形成 一个完整高效的、具有独 特核心竞争力的运行系统,达到客 户价值最大化和持续盈利的目标。
当企业 能够根据市场变化和自己所处的发展阶段来不断调整和创新自己的商业模式,学会最优化整合资源,不断打 造自己的核心竞争力,那么持续赢利、持续成功就是必然的。
比如:泛家居 跨界整合一体模式;产供销 垂直生态链模式;厂家联营公司模式;员工股份化模式;“四专型”代理模式;经销商 事业部模式等等。

五、模式创新:由渠道入手,做泛家居跨界整合。
目前泛家居业与灯饰(照明)业都面临着产品功能、价格、质量日益趋同的问题,家具企 业已开始与灯饰企业实现资源整合,这无疑 会增强灯饰大店商家市场竞争的砝码。山东亮 美嘉是将灯饰大店与泛家居行业整合的成功典型。在他们的店内,经营灯饰、布艺、家具、饰品等多种家居用品,完成了 与泛家居行业的嫁接。当前不少灯饰店内,都已经将灯饰(照明)产品与家具、饰品组合起来销售,达到配套整合的效果。
从泛家居角度考虑,灯饰与家具、布艺、饰品等 属于联系紧密的产业,随着人 们经济生活水平的提高和生活观念的转变,照明的 光效与装饰性越来越来受到人们的重视,而灯光 的装饰性与效果如何,只有在 与泛家居产品的搭配中才能够淋漓尽致地体现出来。这无疑 需要灯饰商家向泛家居领域嫁接。
泛家居的整合,也是照 明行业的一次机会,特别是与品牌家具、陶瓷、卫浴等 品类的异业整合。
一是可 以利用异业整合进行产品的展示、推广与销售;二是利 用这些品牌的强大的渠道实力(经销商 实力与隐性渠道实力),实现工程领域的销售。从某种程度而言,陶瓷、卫浴的 销售模式几乎与照明的渠道模式相同。
另外,泛家居连锁店,比如居然之家、红星美凯龙等,正以前 所未有的规模在扩张,消费者 在这种渠道往往是一站式采购。这正是照明(包括灯饰)行业的机会点。特别强调的是,这种连 锁渠道也有大客户部与团购部,直接操作项目,或者隐性渠道,也是他 们重点打造的竞争力。

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